文/丁晖 

企业的兴衰由多因多果影响，绩效管理就是其中要素之一。如果把一家企业的成功或失败完全算在“绩效管理”或“绩效主义”之上，未免有过分放大“绩效”在企业经营中作用的嫌疑。企业绩效管理和个人定期体检有异曲同工之处。

当前绩效管理中存在诸多非典型性症状。首先，绩效指标多数指向短期的年度经营目标，少数指向长期的战略目标，导致管理者们习惯于处理“紧急性”事务，而忽略了为“重要性”工作做准备；其次，业务部门结果性指标自上而下强行分解，层层加码，用摊派代替共识，员工被动接受，造成“愿意接受，但不保证完成”的心态，导致绩效分解成为“说一套、做一套”的文字游戏；再次，支持性部门无法设计定量化的指标，长期以往，沦就成“任务导向”的事务性工作者，说不清服务对象，说不清产出成果，说不清利益标准。

近二十年来，无数中国企业经营者和人力资源专业从业者都在探索绩效管理的出路，积累了多种有效的绩效工具和方法，为中国企业的科学化管理作出了贡献。时至今日，我们需要进一步用“系统化”的理念来解决组织绩效的问题，从上一世纪60年代起，无数管理大师们研究出的“绩效改进技术”，受到越来越多管理者的关注与学习， 该技术以“关注结果、系统思维、增加价值、伙伴协作”为基础原则，虽然引入中国只有短短几年的时间，却已经在多家中国大型企业中得到了有效地应用。

回归绩效管理的“初心”

多数企业在发展初期，首要考虑的是生存问题，围绕着客户需求，团队成员不分彼此，齐心协力，全力以赴，取得业绩快速增长的奇迹。随着客户、员工、合作伙伴越来越多，在收入增长的同时，也产生了大量的绩效问题，于是管理者开始设立专门的绩效管理岗位，试图来解决，但却不一定能够获得员工特别是老员工的支持。为什么管理者推动绩效管理容易给员工造成“不再信任”的印象呢？管理者需要反思自己推行绩效管理的动机，审视其是否从员工和客户的需求角度出发。

绩效管理是维系团队成员信任度的重要工具。很多人都认为“绩效管理”项目是一把手工程，需要高层推动才能实现。高层参与固然重要，但中层管理者的认同度更加重要，因为中层管理者更加需要绩效管理系统来证明自己的价值。高层的主要任务是明确组织战略和价值观，中层需要支撑组织战略并践行价值观。如果没有绩效管理系统，中层管理者就无法衡量自己和团队的贡献。

作为中层管理者和员工，应该由谁来管理他们的绩效呢？现行的做法是上级管理下级，或者由第三方来评估与考核。从人性化角度来说，谁会喜欢被考核呢？于是很多企业绩效管理工作，每天都上演着“猫捉老鼠”的游戏，使简单的问题复杂化，产生大量“非盈利性”管理活动，甚至形成负面的情绪和文化，进而消耗团队的工作热情和意愿。理想的做法是实行“自我绩效管理”，团队成员自我设定目标、自我制定计划、自我评估过程、自我奖惩结果，主管上级、人力资源部或财务部协助他们进行绩效标准设计、测量和分析，但绩效管理的主体是团队成员本人。当然，该理想的实现需要以“求真杜假”的企业价值观为前提。

理性认识绩效问题

说到绩效问题，通常会想到诸如“战略目标不明确”、“员工执行力不强”、“能力需要提升”等问题，为此花费了时间和精力，结果发现成效不够显著。那是因为这些不是真正的“绩效问题”，而是“绩效症状”，甚至有些连症状都算不上，只是某些人的主观的假设。所谓“症状”，是指看得见的表象，而“问题”是现状和绩效目标之间的偏差，区分不清楚症状和问题，就很容易走上歧路。

很多管理者还拥有一个共同特点：喜欢“做”而不善于“想”，在确定一个绩效目标或任务后，立刻基于经验和感觉做出行动计划，但计划与计划之间不一定符合“系统性”、“持续性”、“逻辑性”和“结果导向性”的要求，导致“做了却未必有果”的状况。因此在结果目标和行动计划之间，还要有过程分析、动作分解、策略设计的“思考过程”，想清楚、说清楚、写清楚，才能做清楚，重要的是在做之前，把驱动结果的各类问题想清楚。

根据“GPS-IE绩效改进双导航系统”，可以将绩效问题分为三类：结果型问题、驱动型问题和活动型问题，这三类问题基于组织的战略目标，层层分解，环环相扣，相互支撑，彼此验证。结果型问题指向部门的“该不该”做的事（做正确的事），驱动型问题指向部门做的“好不好”的事（正确的做事），活动型问题指向部门“干不干”的事（把事做正确）。

绩效共识大于天

企业在设计绩效目标时，不能仅仅站在组织的角度考虑，还要站在员工的角度来思考。在“自上而下”的目标分解中，通常是“层层加码、硬性分派”，在谈判中处于劣势的员工往往被迫“从”了，而不是真心的接受，在绩效意愿上便大打折扣。如果能从员工的利益角度出发，效果就大为不同。首先和员工探讨他们“未来的收益期望”，协助他们分析“绩效构成”，确定“绩效成果”后再转化成“业务目标”，从中会惊喜的发现，员工自己追求的目标往往大于组织期望的目标。

管理者在设计员工绩效目标时，总是希望员工的目标构成能够满足组织绩效的“均衡性”，比如某一组织有三类产品，组织年度目标三类产品的收益构成是70%：20%：10%，于是管理者希望每个员工的绩效目标也要符合70%：20%：10%的原则。事实上每个员工都有他自身业务能力及其资源的优势和劣势，管理者要谨防“一刀切”的绩效思维，尽量借助团队力量，最大化地发挥每一个员工的优势，通过互补的方式达成组织的总体目标。

一切都是生意

不同的组织都有其存在的基础，作为盈利性组织的企业以契约和承诺为基础，在共同愿景的引领下，在企业的不同阶段，驱动的部门会有不同承诺，并在行动上有所改变，如企业处于快速成长期，驱动部门就为销售部或市场部，当企业进入稳健平台期，驱动部门会变成客户服务部或研发部，因此，各部门管理者需要明确本部门在企业不同阶段的贡献。

前端部门的可量化贡献点相对容易设计，如销售额、客户量、成交转化率等，后端支撑部门则难以找到可量化的指标。以人力资源部门为例，通常大家认为该部门是以任务为导向的支持性部门，更多地提供配合性的事务性工作，过程无法测量和评价。而从“生意思维”来考虑可能会带来新的启发，可以将人力资源部看作是“外包”公司，既然是独立的外包公司，负责人就必须说清楚本部门的客户、产品、交付标准和收益标准等，这样便可以找到人力资源部可测量的价值贡献点。

如果人力资源部无法说清楚本部门的过程和结果价值点，既无法准确制定部门的发展规划和预算，也难以为本部门的团队成员获得明确的利益，就不要指望领导和业务经理们代替自己来考虑，因为那既是管理者的责任，也是高效工作的前提。

要结果，更要过程

绩效管理中，结果指标是经营需求，过程指标是管理需求。某一家酒店餐饮部自2013年起将工作重心转为家庭宴会的接待，他们有一项重要的结果指标为 “宴会销售额”。而作为管理者，就不能每天只关注销售额这个结果，还要关注“宴会咨询数”和“宴会成交转化率”这两个过程指标。他们起初以为咨询客户数量不足以影响销售额，但是通过统计和分析两个月中“咨询数”和“成交转化率这两个指标，惊奇地发现“宴会成交转化率的重要性。目前“宴会成交转化率”为60%，如果将该指标提升至75%，当年宴会收入至少可以增加800万元。因此，他们的策略中心应该转为宴会产品的包装、宴会接待流程的优化、宴会洽谈接待人员的培训等，这样才能大幅度提升酒店的收入。

近来，各企业开始了新一轮的全面计划、预算和绩效设计，人力资源同仁们可以借鉴绩效改进技术来协助业务部门优化绩效管理系统。只有站在企业战略和业务发展需求的角度，才能跳出人力资源来看待绩效管理，绩效管理才能真正成为促进企业战略的有力工具。