我个人一向反对造神，反对盲目崇拜和盲目跟随。这也是德鲁克本人一直坚持的，他曾经半开玩笑地说，媒体将管理学家称作“大师”（guru），是因为“江湖术士”（charlatan）这个词太长了而不适合用在新闻标题中。
我们在学习德鲁克时，不可忽视一个因素，即信仰在德鲁克人生中的位置。1989年4月，德鲁克在回答《今日基督教》旗下的《领导力杂志》专访时，被问到他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会。德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”由此，我们可以说，某种程度上，德鲁克是借管理来阐发他的信仰。所以，我认为对德鲁克的学习和认识应回归到理性层面，回归到实践层面。
基于中国企业的实际，以及我个人在做企业中的体会，我认为，我们既要学习德鲁克，又要看到他在思想在操作层上的局限性。
比如德鲁克对于企业社会责任的定义，创造一个更和谐的社会，我认为要把它当作一个方向、一个目标，却不能脱离企业的实际情况，正如柳传志所说，“要有理想，却不能理想化”，更不能理想主义，光谈情怀不谈业绩。企业的社会责任首先在于创造绩效，创造就业机会，为社会贡献税收。一步一个脚印地，谋求活着，有质量的活着，才能为社会做出更大贡献。这是我第一个要阐明的观点。
第二，就管理实践而言，我认为它既是科学又是艺术，是科学与艺术在实践中的交织融合。这与德鲁克所说的“管理不是科学，也不是艺术”不太一样。其实，科学、艺术与实践并不矛盾，更不是对立的。在管理实践中，对事情的处理需要强调科学理性思维，但对人的问题上则要讲究艺术，讲究共情和感受。
经营企业更是要在实践中融合科学与艺术。企业家既要有科学理性思维，又要学会“拐大弯”，讲竞合，懂“灰度”。既要坚持原则，又要学会妥协；既要懂得竞争之道，又要学会开放合作；既要讲制度规则，也要懂人情世故。
德鲁克提出了领导力的四个要素：远见卓识、承担责任，懂得妥协，赢得信任。我认为懂得妥协就是“灰度”，既要学会在现实中生存，要有一些招数，又要有高远的目标追求。你心里要明白，这只是过程，不是目的，不能把过程当结果。
第三，德鲁克指出推动社会进步的源泉是创新和企业家精神，我很赞同这一点儿。但在某种意义上，他提高了企业家在整个社会经济发展过程中的地位：企业家是整个社会发展的原动力，企业的社会责任承担才是社会和谐的根本，可以说，企业存在的意义已经超越了赢利，而是承担社会责任。这可能就是令很多企业家感到压力和困惑的地方，大家在理念上认同德鲁克的思想，但是到了操作层面上又不由自主的被现实所拖累，可能又走到了与德鲁克理念相悖的方向。企业家是要承担社会责任，但企业经营和发展是现实的，前提还是要赚钱、要赢利。
第四，与其说德鲁克创造了现代管理学，不如说他创造了新的组织管理学。我认为德鲁克所研究的管理学的本质是组织管理，是组织和人的关系，而不是从一般意义上的管理职能角度思考管理问题的。所以，在现实层面上，操作层面上如果把德鲁克当作管理大师来学习，可能会面临知行难统一的挑战。
那么，结合后工业文明的时代背景，立足中国企业生存环境的现实，我们怎么学习德鲁克？第一，转型迷茫期，要回归到德鲁克关于企业生存和发展的三个基本命题上，回归到为顾客创造价值的企业本质上，回归到管理的有效性这些本源性问题上来。德鲁克谈企业始终是在使命和事业理论这个层面来谈的，所以首先要回答企业生存发展的基本命题，“我是谁？我从哪儿来？到哪儿去？”越是感到迷茫，越要追问“我是谁、我的优势是什么？我能做出什么贡献？”，找到自己的生存意义和价值，用发展的眼光，从企业生存与发展的本源性问题入手，来理解和解决企业的现实问题。第二，站在未来看未来，基于未来看现在。德鲁克既关注现实，又能跳出现实，站在未来看未来，他经常讲的是未来应该是什么样子。德鲁克的很多思想是基于战略导向、未来导向、长远导向，更强调企业的基业长青，而不是短期能做多大。他更强调企业要为未来的战略做投入，而不是为现实的生存做投入，这正是华为任正非坚持的战略导向。 第三，企业家要有信仰和追求，要把企业放在社会生态中去思考，要树立正确的财富观。事业理论是德鲁克经营管理哲学的核心。他提出，做企业要有追求、有信仰；做企业的目的不是满足客户而创造客户；企业生存发展的目的不是为了赚钱，而是承担社会责任等等。这些完全能够成为中国企业经营管理的金科玉律。德鲁克从社会责任的角度来呼唤企业家，要致力于让社会更美好，让人生有价值，让工作有意义。这是我很赞同的，中国企业家目前来讲，有两个问题，一个是往往只关注怎么赢利而没有思考如何为客户创造价值，为社会创造价值；另一个是没有正确的财富观。有很多人赚取了个人财富后，丧失了事业激情和奋斗动力，财富也不知道怎么处理，有的人在海外挥霍，有的人拿到家乡大修宗族祠堂……总之，出现了价值迷茫，不知道怎么才好。在这方面我认为要学习西方企业家的观念，要树立正确的财富观，上帝让你来赚取财富，但并不要你带着财富去见他。取之于斯，用之于斯，从社会赚取的财富，应该反馈于社会。第四，注重创新与人力资本驱动。对人的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论，直到92岁时，德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出：对于任何组织而言，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。德鲁克的主张为中国经济转型驱动力提供了理论支撑——转型需要创新与人力资本驱动，要保护企业家的精神，也要唤起知识型员工的自我驱动与创造性劳动。具体怎么做？要强调员工的自选动作，而不是规定动作；在一个大的目标旗帜下，使员工从“让我干”走向“我要干，我们一起干”和“像老板一样干”。第五，企业要打造组织能力，而不是依靠企业家个人力量。德鲁克承认个体的价值创造，也强调了组织的能力。在上述《他们不是雇员，他们是人》的文章中他又说到：“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径，是使得现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。这个挑战，引用一句老话就是，‘让凡人做非凡之事。’ ”中国企业要学会打造组织能力，组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的事情，组织不能依靠天才，个人要借助组织去放大能力和效能。第六，管理要以绩效为导向，通过机制制度扬人性之善，抑人性之恶。必须承认，人性并不是只有善的一面，人天性是讨厌被监督和约束的，最好是我想干什么就干什么，为所欲为。人是一个复杂体，组织也是一个复杂体，牵引和约束两个要素都要有。尤其是在中国文化中缺乏新教伦理那种“天赋神职”的职业观的现实下，仅仅强调呼唤还不够，还需要有科学管理的方法和制度、机制。通过机制、制度来抑制恶，最后让善有出口。如果恶不堵住，善就出不来；恶四处乱跑，最后劣币驱逐良币。德鲁克思想最为闪光之处在于他超越了工业时代的时代局限，破译了后工业文明时代的企业密码！他的价值恰恰体现在后工业文明时期，尤其对于转型期的中国企业有着 “在苍茫中点灯”的意义和价值！
